在參加阿米巴培訓和閱讀田和喜先生《阿米巴經營實踐指南》一書的時候，我一直在想阿米巴經營體制與傳統體制相比區別到底在哪里？

傳統的管理制度是一套標準化的辦事流程和制度，比如考勤制度、崗位制度、績效制度、財務報銷制度、項目審批流程。這些制度在一定程度上保證了公司運營的合理性和安全性，但也存在著幾個基本的問題。

一是各人自掃門前雪。只要認為自己把手頭工作完成了就可以了，比如生產產品的，只要把產品生產好了，也不管賣得好不好；策劃部的只管做市場銷售計劃，也不知道銷售部門能不能完成；銷售部門只管全力以赴賣產品，也不知道去開拓新產品。

二是部門領導無錢權，涉及經費的都要找上級領導審批。當領導對項目不了解的時候，在審批時就會猶豫，一來二去耽誤時間，很多項目也會不了了之。

三是不會刻意培養人才。從私心講，領導一般會找管得住的，能力比自己差的員工，這樣利于管理。

四是大領導很忙，小領導很閑。很多大領導一把抓，中下層領導有名無實，樂得清閑。

要知道，很多業務公司的立足，主要靠銷售業績實現的利潤，而利潤的實現主要是靠銷售部門，其他部門的員工都可以以遠離市場為由產生壓力和危機感，沒有經營意識。

阿米巴經營的思路有兩個方面，一是讓聽得見炮火的人來做決策；二是讓每個人都能聽見炮火。量化分權實現基層組織有決策權，經營會計和獨立核算讓每個人有經營意識。

傳統管理的模式是領導給權利，憑的是領導對人的認可。阿米巴是憑計劃來給權利，憑的是能力，只要有詳細的計劃，錢權可以一同賦予。決策權的下放，可以減少繁瑣的審批程序，提高了辦事效率；以能力來定權責，實現了人才公平競爭。

經營會計和獨立核算可以理解為獨立小公司，有外部市場的，以實際交易來衡量；沒有外部市場的，以內部虛擬交易為衡量。例如，生產部門不直接參與市場銷售，但可以以內部虛擬交易給銷售部實現業績，但由本部門所產生的消耗都要作為消費。通過會計報表的工具就能精確的計算出（生產部）阿米巴的勞動效益，并以此來實現報酬給予。作為經營提升，此阿米巴一定會以降低成本、提高質量和競爭力來獲取銷售部門更高的內部訂單。

阿米巴打破了傳統公司的金字塔形管理模型，是由一個個阿米巴單元加上經營管理委員會加上輔助部門構成。傳統公司是一個部門在經營，阿米巴公司是多個部門在經營，帶來的效益可想而知。

當然，我們不能馬上放棄現有的管理，全身心投入阿米巴的懷抱。他可以用來提高員工經營意識，貫徹公司經營者意志，降低成本，但也不是萬能的，我們需要合理的結合才能開出理想之花。